Perbedaan 7, 8, dan 9 Waste: Pemborosan dalam Lean Manufacturing

Saat mencari jenis pemborosan (waste) dalam sistem lean proses produksi di mesin pencari Google, Anda akan menemukan tiga jawaban yang berbeda seperti, tujuh waste, delapan waste, atau sembilan jenis waste. Ketiga waste atau pemborosan versi ini tidak saling bertentangan. Perbedaan jumlah tersebut terjadi akibat latar belakang penyusunnya serta tujuan penggunaannya.

7 Waste (TIMWOOD): Versi Asli Toyota Production System

Taiichi Ohno, Kepala Insinyur Toyota, menyusun tujuh kategori pemborosan awal sebagai bagian integral dari Toyota Production System (TPS). Tujuh kategori ini dikenal melalui akronim TIMWOOD.

Ketujuh jenis pemborosan tersebut adalah Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, dan Defects.

Sejarah Klasifikasi Taiichi Ohno dan Teknik Industri

Ohno tidak merancang seluruh kategori tersebut dari nol. Lima dari tujuh kategori pemborosan tersebut sejalan dengan klasifikasi aktivitas dalam diagram alir proses yang telah digunakan teknik industri sejak tahun 1920-an dan dibakukan pada tahun 1947.

Fakta ini menunjukkan bahwa perluasan kerangka kerja merupakan hal yang lazim dalam sejarah manajemen operasi.

8 Waste (TIMWOODS / DOWNTIME): Tambahan Era Modern Dunia Barat

Pemborosan kedelapan yaitu pemanfaatan keahlian karyawan yang tidak optimal ditambahkan pada era 1990-an ketika Toyota Production System mulai diadopsi secara luas di luar Jepang.

Penambahan ini mengubah akronim standar menjadi TIMWOODS, atau disusun ulang menjadi DOWNTIME. Untuk penjelasan lebih mendalam mengenai tiap jenisnya, Anda dapat membaca 8 pemborosan lean manufacturing.

Mengapa Toyota Tidak Mengakui Waste Kedelapan?

Menurut praktisi Toyota Production System, pemborosan kedelapan bukan merupakan bagian dari kerangka resmi Toyota.

Tujuh pemborosan susunan Ohno berfokus pada aktivitas fisik yang dapat diamati secara langsung di lantai produksi. Sementara itu, isu potensi manusia dikelola melalui pilar Respect for People (penghormatan terhadap manusia), bukan dimasukkan ke dalam daftar pemborosan fisik.

Versi delapan waste hadir untuk menjawab kebutuhan lingkungan kerja non-manufaktur, seperti sektor jasa dan pekerjaan berbasis pengetahuan (knowledge work), di mana pemborosan dominan tidak berbentuk benda fisik.

9 Waste (E-DOWNTIME): Perluasan ke Aspek Lingkungan dan K3

Versi sembilan memperluas kerangka kerja dengan memasukkan pemborosan yang diakibatkan oleh masalah lingkungan, kesehatan, dan keselamatan kerja (K3). Akronim untuk versi ini adalah E-DOWNTIME. Versi sembilan belum banyak ditemukan dalam literatur lean internasional yang mapan dan lebih sering muncul dalam kajian akademik.

Penerapan aspek keselamatan kerja ini juga berkaitan erat dengan penerapan manajemen K3. Baca selengkapnya tentang standar ISO 45001 dan keselamatan kerja.

Matriks Perbandingan 7, 8, dan 9 Waste

Aspek Perbandingan	7 Waste	8 Waste	9 Waste
Penyusun	Taiichi Ohno (Toyota)	Praktisi Lean Dunia Barat	Kalangan Akademik
Periode Muncul	Pertengahan Abad ke-20	Era 1990-an	Belakangan Ini
Cakupan Utama	Proses fisik lantai produksi	Proses fisik potensi manusia	Ditambah aspek lingkungan dan K3
Singkatan	TIMWOOD	TIMWOODS/DOWNTIMEE	E-DOWNTIME
Elemen Tambahan	-	Pemanfaatan keahlian karyawan	Lingkungan, Kesehatan, & Keselamatan
Diakui Resmi Toyota	Ya	Tidak	Tidak

Kerangka Waste Mana yang Sebaiknya Dipakai Organisasi Anda?

Pemilihan kerangka kerja yang tepat sangat bergantung pada konteks operasional organisasi Anda:

1. Sektor Manufaktur Fisik: Versi 7 Waste sudah memadai dan paling mendekati prinsip asli Toyota.
2. Sektor Jasa, Perkantoran, & Knowledge Work: Versi 8 Waste lebih relevan karena pemborosan utama sering kali berupa keahlian yang terbuang dan aliran informasi yang terhambat.
3. Sektor Berrisiko Tinggi (K3 & Lingkungan):Versi 9 Waste membantu memberi perhatian khusus pada aspek keselamatan dan dampak lingkungan yang sering luput diukur.

Kunci utamanya adalah konsistensi penggunaan satu kerangka kerja di seluruh lini organisasi agar hasil pengukuran dapat dibandingkan antar periode dan unit kerja.

Pola Perluasan Kerangka Kerja dalam Sejarah Lean

Perluasan kerangka kerja dalam manajemen operasional adalah hal yang wajar terjadi. Sebagai contoh, kerangka 5S Toyota pada awalnya hanya terdiri dari empat elemen sebelum ditambahkan satu unsur untuk keperluan pelatihan di luar perusahaan. Untuk mempelajari penerapan budaya kerja ini, Anda dapat membaca panduan 5r dan audit 5S.

Konsep Dasar: Hubungan Antara Muda, Mura, dan Muri 

Kerangka berpikir Taiichi Ohno sebenarnya jauh lebih luas daripada sekadar daftar pemborosan. Kerangka ini mencakup tiga pilar utama:

• Muda (pemborosan)
• Mura (ketidakmerataan)
• Muri (Beban Berlebih)

Ketiganya memiliki keterkaitan erat dengan jadwal kerja yang tidak merata (Mura) menciptakan beban kerja berlebih (Muri), dan kombinasi keduanya memicu timbulnya pemborosan (Muda).

Kesimpulan: Fokus pada Pengukuran dan Aksi Nyata

Perbedaan terjadi karena penyesuaian kebutuhan industri, mulai dari manufaktur fisik asli Toyota hingga sektor jasa dan pertimbangan akademik modern. Namun angka atau jumlah kategori bukanlah hal yang paling krusial. Hal yang menentukan keberhasilan Lean adalah apakah organisasi secara konsisten mengukur pemborosan, menindaklanjuti temuan, dan menjaga perkelanjutan perbaikan.

Ingin mengoptimalkan efisiensi operasional dan mengeliminasi pemborosan di organisasi Anda? Konsultasikan kebutuhan implementasi Lean dan efisiensi operasional bersama konsultan MBO. Kami telah mendampingi lebih 300+ organisasi dan perusahaan lintas sektor lintas industri. Untuk info selengkapnya silahkan dapat menghubungi kami.

WhatsApp: +6282220947380
Email: contact@mitraberdaya.id